العلاقة بين التسويق وإدارة سلسلة التوريد (س)

التعاون

يمكن تعريف التعاون بأنه عملية تتضمن تبني مستوى عالٍ من التعاون الهادف بين جميع الشركاء بهدف بناء علاقة تجارية ثنائية على المدى الطويل، ما يعني أن للشركاء القدرة على تحديد مسارها المستقبلي. ويُعدّ الالتزام المتبادل بين الشركاء بالمستقبل عنصرًا أساسيًا في التعاون، كما يلعب توازن العلاقات دورًا حيويًا فيه. ومن الطبيعي أن تنشأ بعض الخلافات بين الشركاء، لذا فإن إدارة هذه الخلافات أمر بالغ الأهمية. وعليه، ينبغي على إدارة سلسلة التوريد تحديد مهام ووظائف الشركاء بدقة، إذ يُعدّ ذلك أساسيًا للنجاح. ولذلك، يُعدّ التكامل الاستراتيجي بين التسويق وإدارة سلسلة التوريد، فضلًا عن الكفاءات التسويقية المحلية، أمرًا بالغ الأهمية للشركات متعددة الجنسيات.

يمكن تعريف التعاون بأنه عملية تتضمن تبني مستوى عالٍ من التعاون الهادف بين كل شريك بهدف بناء علاقة تجارية ثنائية، ما يعني أن للشركاء القدرة على تحديد مسار العلاقة التجارية مستقبلًا. تُحدد أربع خصائص أساسية الشركات الناجحة في تطوير شبكة سلسلة توريد عالمية، بهدف التحكم في تكاليف سلسلة التوريد الإجمالية وإدارتها، وتحسين الجودة.

1) الرؤية العالمية للشركة:

يتمحور السؤال الرئيسي في هذا الصدد حول ما إذا كانت الشركات متعددة الجنسيات تضع رؤية عالمية فعّالة تُشكل الدافع الرئيسي لاستثمار الموارد والجهود في البحث عن موردين وعملاء عالميين.

في هذا السياق، إذا لم تكن هناك رؤية واضحة لما تُركز عليه الشركة وتسعى لتحقيقه في استراتيجيتها التسويقية العالمية، وكان من الضروري أن تكون هذه الرؤية مفهومة جيدًا لجميع فروع الشركة في مختلف الأسواق، فسيؤدي ذلك إلى تشتت المديرين في جميع الفروع أثناء أداء مهامهم. يُعد تنسيق استراتيجيات وحدات الأعمال بين جميع فروع الشركة أمرًا بالغ التعقيد، فكيف سيكون الحال مع تنسيق استراتيجيات وحدات الأعمال مع الموردين الخارجيين؟ تسعى الشركات متعددة الجنسيات إلى توسيع عملياتها العالمية، وتعتبر الرؤية الفعّالة قوة دافعة أساسية لتطوير قاعدة توريد عالمية. وهذا يقودنا إلى فكرة ضرورة دمج الشركات متعددة الجنسيات لفروعها المحلية أو فروعها في مختلف الأسواق في القرارات الاستراتيجية، وإشراكها في تحديد وحدات الأعمال الاستراتيجية التي ينبغي أن تكون محور اهتمامها. تُجرى هذه الدراسات في أسواقها المحلية، وبالتأكيد تحت إشراف استشاري من المقر الرئيسي. وإلا، فعلى الشركات متعددة الجنسيات إنشاء العديد من المقرات الرئيسية القادرة على تحديد القرارات والأنشطة الاستراتيجية للشركة، وهذا يتطلب تكاليف وتدريبًا مكثفًا. كما يجب أن يكون الموظفون في مختلف المقرات الرئيسية على دراية تامة بالثقافة المحلية وبيئة الأعمال والتركيبة السكانية للبلد الذي تُمارس فيه أعمالها. عمليًا، لا يكفي دراسة التقارير عبر الإنترنت أو تقارير مديري الفروع المختلفة، لأنه كما ذكر البحث، فإن أفضل من يُدرك التركيبة السكانية والثقافة المحلية هم الأشخاص الذين يعيشون في السوق المحلي.

2) الهيكل والأنظمة الإدارية

يُطرح السؤال هنا: هل تُنظّم الشركات متعددة الجنسيات أنظمتها لتعزيز التنسيق الفعال بين وحدات الأعمال الاستراتيجية العالمية المختلفة؟

استثمرت الشركات متعددة الجنسيات الناجحة مبالغ طائلة وجهودًا كبيرة لتمكين هيكلها ونظامها من نشر رؤيتها العالمية عبر وسائل وإجراءات مختلفة، مثل مجلس المجتمع العالمي وأنظمة إعداد التقارير، وذلك لتسهيل التواصل بين الشركات التابعة المختلفة في مختلف البلدان. ينبغي على مسؤولي المشتريات الدولية ومسؤولي المبيعات التواصل وبناء علاقات متينة مع الجهات الحكومية لتعزيز استراتيجية الشركة العالمية، واكتساب خبرة ومعرفة فعّالة بشأن مصادر التوريد التقليدية، وفرص المبيعات، واللوائح والإجراءات المحلية. كما يتيح ذلك للشركات متعددة الجنسيات فرصة تحسين نماذج التكلفة الإجمالية لاتخاذ القرارات. ومن أهم الفوائد حصول الشركات متعددة الجنسيات على معلومات قيّمة حول مصادر التوريد والطلب لمواقع تصميم الإنتاج العالمية. لذا، فإن إشراك المسوّق المحلي في هذه العمليات يُسهّل أداء جميع هذه الأنشطة. ومن المهم أيضًا إشراك المسوّق المحلي في تحديد تصميم سلسلة التوريد، وأن يتبنى المقر الرئيسي للشركة متعددة الجنسيات سلسلة التوريد العالمية وفقًا لتوصيات المسوّق المحلي.

3) تكوين قاعدة التوريد العالمية

يدور السؤال هنا حول ما إذا كانت استراتيجيات التوريد والمبيعات تُطوّر لتحسين مزيج الموردين/الموزعين العالميين والمحليين عند إنشاء الشركة متعددة الجنسيات وحدات إنتاج في بلد أو منطقة جديدة. وقد لاحظت معظم الشركات متعددة الجنسيات الناجحة، كما ذكر الباحث، أن هذا الأمر "قد" تم اكتشافها لأن استراتيجيات التسويق العالمية لا تحتوي على شيء ثابت.